“尊敬的中核集团董事长，‘两会’召开在即，我们希望在新的背景下就我国核能产业发展的前景，以及中核集团的发展战略听听您的思考。”2月25日，在北京连续六天发布橙色雾霾预警、全国人民对于发展清洁能源的关注达到新的高度之时，全国人大环资委委员，中核集团董事长、党组书记孙勤接受采访。

“核工业是国家的事业，是民族的事业，不能把它仅仅看成是一个企业的事情。如果仅作为一个企业来看，其目的只是追求利益最大化。但从民族的事业来看，就会发现它代表着一个国家的实力、国家竞争的能力、国家的安全。为此，中国核工业的‘饭碗’什么时候都要端在自己手上。”在长达三个小时的采访中，孙勤不断地强调。

国企改革：分类管理稳扎稳打

中核集团改革的重点工作是让板块面向市场，充分调动员工的积极性。

记者：今年是落实新一轮国企改革方案的第一年，作为全国人大环资委委员，同时也是央企的负责人，您如何看待新一轮国企改革？中核集团现在有哪些改革计划？

孙勤：应该说，国企改革是一个老话题。过去重点在于提高企业的活力，这一轮的显著特点，就是把激发企业活力与激发个体活力进行了很好的结合。当然，改革方向虽然很清楚，但是具体的实现路径还有待进一步明确。

目前，国务院国资委正在牵头做国企改革的顶层设计，中央也提出来鼓励摸着石头过河。中核集团现在成立了深化改革领导小组，分为7个改革小组，由7名党组成员各自牵头负责。今年上半年将出台指导意见，下半年党组研究后推进。

因为中核集团是军工央企，无论是业务和内部机制均存在特殊性，所以我们的改革重点和步骤有自己的特点。目前，我们改革的重点工作是将产业板块通向市场，把员工个体的积极性调动起来。

具体来说，我们的改革大体分为三类：看准的，比如董事会建设、市场化经营、劳动人事、三项制度改革，就要大胆做，快速推进；方向已经明确的，比如股权多元化就要加快试点，能上市的上市，暂时不能上市的要加快模拟股份制试点；有些比较敏感的，如涉及产权问题的，要积极探索，比如员工持股和职业经理人模式等。

总体来说，一定要稳扎稳打。

记者：中核集团是一家承担着国家战略任务的军工央企，这对于推动企业参与国企改革带来了怎样的影响？它和普通的国企改革有何不同？

孙勤：作为军工企业，中核集团承担着4项任务：首先是保安全，其次是保军工，再次是保科研，第四才是保增长。也就是说，一般企业最为看重的经济增长，在军工央企中可能仅仅是相对次要的一个方面。军工央企有着更为艰巨和重要的任务。

定位的不同，决定了中核集团内部架构的特殊性。在集团内部，军品任务和经济发展并存，这样的体制对核产业的发展有巨大帮助，形成了完整的产业链条，有系统优势，中核集团能够依靠自己完成一些原始创新，并由此实现“走出去”的梦想。

同时，这样的体制也带来了一些问题，比如市场活力不足、如何调动员工的积极性等。实际上不止是中核集团，所有的军工央企都面临着这一挑战。

此外，由于军品任务的存在，中核集团下属企业上市更加困难，因为按照要求，上市公司必须定期向社会披露发展状况，但军品任务是不能对外公布的。

在分类监管的背景下，不仅是国家对中核集团进行分类，中核集团内部也会进行分类，并把分类细化到具体企业层面。比如核动力板块，不同的业务就得匹配不同的发展改革和考核措施。

目前看，中核集团八大板块都能实施股份多元化改造，甚至在某些产业可以对国外开放，允许部分参股，比如乏燃料运输和处理、处置。还有的项目正在进行引进民营资本的尝试，核电、同位素板块都要朝着上市的方向进行努力。二级单位、具体的项目可以根据实际需要，引进战略投资者或者上市。当然，在特殊的领域，比如关系国计民生、国家安全的企业，国家一定要掌握控制权。

记者：董事会建设是完善央企法人治理结构的重要手段。您能谈谈中核集团对此的规划吗？

孙勤：去年，中核集团董事会正式组建，下一步我们要把董事会推广到二级成员单位。集团的任务就是管少管精，把更多的责任下放到二级单位董事会。责任的下放要和权力的下放结合起来，包括用工、考核、薪酬管理等都要委托二级董事会。

在集团层面，现有制度下，我们会争取集团总经理团队的考核由董事会来完成。与此相匹配，我们会大力推进三项制度改革。历史证明，只要敢用，就肯定管用。

记者：对于中核集团的下一步改革，有哪些挑战是您认为比较重要的？

孙勤：首先是事业单位如何改革。对军工企业来说，对国家创新来说，事业单位改革的重要性不输于国企改革。中核集团管理着一大批研究型的事业单位。这些单位是中核集团的创新引擎，如何调动科研人员的智慧和积极性很重要。但是针对事业单位，还需要出台具体的改革措施。目前，除了工资待遇等手段外，与企业单位比较还缺乏更有效的改革办法。

这样的问题在军工类企业应该是普遍存在的，推行事业单位转企改制会引发新的问题。如果配套政策不完善，关系到事业单位人员切身利益的问题不解决，就贸然转为企业，就不能解决根本问题。

另外，军工企业在“三线”地区有很多成员单位，由于特殊的历史背景，这些单位承担着很多社会职能。按理说这些职能应该移交当地，但是“三线”地区的地方政府都不富裕，无力全部接受。在核工业领域，这些包袱基本都留给了中核集团，现在我们的计划是在国家的支持下争取5年内解决这些历史遗留问题。

自主创新：中国人要有自己的核工业

核心技术必须靠自主创新，作为军工出身的中核集团，在这方面有特别强烈的意识。

记者：目前，我国的核燃料技术以引进为主，中核集团在核燃料技术的自主化上有何战略？

孙勤：作为我国核燃料循环产业的专营供应商，中核集团首先是要满足所有客户需要，也就是说，国内所有核电站所需核燃料组件，我们都要具备配套制造生产能力。比如说加拿大重水堆、法国M310、俄罗斯的VVER、美国AP1000，只要国内需要的我们都要满足。但是这些技术的知识产权都是人家的。要真正走出去，中国还要有自己的核燃料。中核集团开发了自主知识产权核燃料品牌——CF系列。目前，该系列核燃料元件研发获得了突破性进展，包括设计、合金等所有技术问题都已解决；CF2辐照考验组件研制完成，已顺利入堆考验；CF3模拟组件设计、加工制造也已完成。2017年，我国核燃料元件可完全实现自主化，并成功实现工业化应用。

记者：既然谈到核燃料，大家都知道去年7月份，江门核燃料产业园项目被取消的事件。请问，此次事件对中核集团有何启发？

孙勤：对于此次事件，我们要认真总结经验。

一是要科学论证。对燃料产业园的十大项、200多个指标要请专家论证。

二是要充分沟通。要做好公共关系工作，要形成长期系列化科普活动，范围要广、程度要深，潜移默化影响公众，为公众增信释疑。在今后的重大工业项目社会稳定风险评估中，要考虑除本地区外范围更广的群众影响。

三是要慎重决策。项目征求意见要经过国家政府部门，甚至要通过地方人大。对核电的发展要进入到法治的程度，如核电、核设施等的选址等。

记者：对于我国核燃料产业发展，您如何看？

孙勤：在核燃料产业中，中国整体实力还是比较弱小的，中核集团提倡强强联合，共同把产业做大。在项目上开展合作，如AP1000燃料元件的制造生产，中核集团与国家核电技术公司联手，后者占30%股份；在领域内开展合作，为了推动产业更好的发展，中核集团准备联合中广核、中电投这些兄弟单位共同发展，比如成立合资公司，共同发展核燃料产业；在公司建设上开展合作，目前，中核集团旗下的核燃料公司已完成了东方锆业的换股重组和对西部新锆的并购重组。

从长期发展的眼光看，中国核工业的“饭碗”要端在自己手里。核心技术必须靠自主创新，作为军工出身的中核集团，在这方面有特别强烈的意识。因此，站在民族、国家的利益上考虑，我们中国人必须强强联合，共同做大产业。

记者：近年来，按照差异化战略，中核集团积极推进小堆研发。请问，小堆的进展情况以及未来规划。

孙勤：小堆是一个中核集团起步比较早的项目，小堆具有供电、供热、供气、海水淡化等多用途，如在我国北方至少有几百个县市是需要供暖的。如果能实现结合管网改造，建设成小堆，解决排放问题，将改变我们整个取暖能源供应的模式。

由中核集团自主研发的多用途模块化小型压水堆（小堆）——ACP100正在进行研发设计，2015年将具备开工条件。

目前，我们的第一个小堆项目正在福建莆田厂址积极推进。

在小堆发展方面，中核集团的定位是技术开发者。目前更重要的是，国家要支持国产化，统一组织力量进行小堆市场开发。

“走出去”战略：国内强强联合“走西口”

与其给外国人当伙计，不如我们中国人自己牵头干。

记者：请问，中核集团和中国广核集团技术融合的“华龙一号”的进展如何？您对融合是如何看待的？

孙勤：由中核集团和中国广核集团进行三代技术融合研发的“华龙一号”肩负着核电“走出去”的重任。今年年初在专家会上，两家集团在技术融合上达成了共识：中国核电走出去就是用“华龙”一个声音说话，在保证安全性、先进性的基础上，一些辅助系统可以有大同小异，面对不同用户允许不同的选择。目前，“华龙一号”的堆芯选用的是中核集团ACP1000技术的177堆芯，燃料采用中核集团开发的CF自主品牌。在具体的项目上，可根据客户需求，配上不同个性化的辅助安全系统。

“华龙一号”的任务是核电“走出去”，面向国际市场。同时，我们也希望“华龙一号”在国内落地，国内建成在国外才更有说服力。尽快开工“华龙一号”示范工程将进一步促进国外市场开发，为在国外技术落地奠定基础和积累经验。

记者：与“走出去”相配套，中国核电的管理体制应该是怎样的？

孙勤：核电“走出去”已经上升为国家战略，国家已经加大了核电外交的力度。

核电“走出去”面临的是国际市场的竞争。俄罗斯、法国、日本、韩国等都把核电出口作为政治外交的一种手段。所以国内的核电企业应该在政府的指导下，加强协调合作，建立市场开发秩序。我们的竞争对手都是世界核工业巨头，“与狼共舞”，就需要联合起来“走西口”。与其给外国人当伙计，不如我们中国人自己牵头干。

同时，光靠企业的力量是不够的。从国家层面应进一步加大组织协调的力度。当前面临的重要问题是配套政策的“碎片化”，如果能够有一个平台，根据“走出去”项目的需要，打包形成技术输出、人才培训、资金支持等方面的政策“集装箱”和“手拉箱”，将是对企业的有力支持。

记者：中核集团2014年的工作会议上，提出了“市场化、国际化”，那么，请您谈谈中核集团在国际化方面的进程，以及中核集团“走出去”战略。

孙勤：中核集团积极实施“走出去”战略，大力加强核电等出口项目的组织协调，目前已与多个国家稳步推进合作事宜。中核集团对于“走出去”的认识也在不断深化，国际化是中核集团的重要战略。

目前，我们在海外核电项目的建造和运营方面已有成功的经验，新兴核电国家的市场开发是当前的重点。其次，在技术合作的基础上，致力于通过入股进行投资经营，深化国际合作的领域和空间，在与第三国联合走出去时，可让利于合作伙伴，互相参股，成为利益共同体，共同把市场做大。第三，从建造到帮助促进国产化和本土化，在国际原子能机构允许的范围内，不仅输出技术，还帮助项目所在国发展产业，壮大民族工业，带动当地经济。这是我们开发市场的软实力。这也正应了一句老话：“送人玫瑰手有余香”，在帮助项目所在国国产化和本土化的同时，自己的产业也会得到发展。

总之，中核集团的“走出去”战略，是既服从国家战略和外交的需要，也发挥我们完整体系和科技创新的基础和优势，打造国际核能开发利用的一流企业和一流品牌。